Mr. dr. Gerard Tanja en Mr. Rutger Lambriex L.L.M. (Venturis Consulting Group – Amsterdam)

2026: de “Hype” voorbij – breng het huis op orde!

Het afgelopen jaar is de Nederlandse advocatuur aan diverse “hypes” onderhevig geweest. Elke week was er wel een conferentie, round table, seminar of partnerweekend waar (vrijblijvend) werd gediscussieerd over de laatste ontwikkelingen op het gebied van legal AI, de fantastische mogelijkheden van Private Equity (PE), en de noodzaak tot consolidatie in, met name, het middensegment van de advocatuur. Deskundigen buitelden over elkaar heen om deze ontwikkelingen te duiden en de hype te voeden; het eerste kwartaal van 2026 laat eenzelfde beeld zien. De ene Linkedin-post nog verontrustender dan de andere; de vele “klok-en-klepel” verhalen helpen ook niet echt om, als kantoor, de juiste keuzes te maken en een duidelijke positionering in het veranderende advocatuurlijke landschap te bepalen.

Laten we daarom een stapje terug doen. In de advocatuur is de vraag inderdaad niet langer of kantoren moeten transformeren; er vinden (al een aantal jaren) wel degelijk fundamentele veranderingen in de juridische markt plaats. Met name het (verantwoord) gebruik van AI en legal tech tools zal een ingrijpend effect hebben op zowel het business en operationeel model van advocatenkantoren; de werkwijze van een advocaat zal behoorlijk veranderen (het is niet verrassend dat in de Angelsaksische wereld, waar de advocatuur meer als een “business” wordt benaderd, al verder is met het AI-transformatie proces).

De vraag is veel meer hoe en langs welke route kantoren deze strategische (her)positionering/transitie vorm zullen geven. En daarbij ook de (mogelijke) rol van private equity, de noodzaak en gevolgen van schaalvergroting, en de zich wijzigende cliënt – advocaat relatie zullen betrekken. Onze inschatting is dat de meer volwassen en vooruitziende kantoren de komende paar jaar zullen gebruiken om dit strategische proces op een zorgvuldige, gestructureerde en gedisciplineerde wijze uit te voeren.

Daarnaast zien we in onze AI en strategiepraktijk dat de drie bovenstaande thema’s vaak afzonderlijk worden besproken. In de praktijk zijn ze echter nauw met elkaar verbonden. In dit artikel bespreken we dat alle drie zijn belangrijk voor het creëren van een toekomstbestendig kantoor dat waarde biedt in een veranderende markt. Het speciaal voor de advocatuur door Venturis ontwikkelde strategie model is daarbij een logisch en eenvoudig hulpmiddel om tot een gedegen analyse en besluitvorming te komen: even de hype laten voor wat het is en op basis van data, feiten, en duidelijke besluitvorming een gedegen aanpak ontwikkelen.

Een stapje terug en basis vereiste: het “Strategie Huis”

De eerste stap is het vaststellen van de homogeniteit van de partnergroep: het gemeenschappelijke aspiratieniveau ten aanzien van type cliënten (voor wie willen wij werken), type werkzaamheden (wat willen we doen), organisatiestructuur, financieel-economische performance, nationaal vs. Internationaal etc. etc. Als daar te grote verschillen in opvatting en overtuiging zijn tussen de partners/praktijken, gaat geen enkel Strategisch Actie Plan (SAP) werken; juristen/advocaten zijn uitzonderlijk sterk in het “intelligent” saboteren en vertragen van strategie processen. Om in termen van het strategie huis te blijven: als het dak lekt, wordt uiteindelijk de fundering aangetast. Die fundering, tezamen met de “enablers” (voorbeelden: infrastructuur; beschikbare technologie – inclusief bijvoorbeeld de status van AI-gebruik; beschikbare legal tech instrumenten, cybersecurity etc.; ondersteunende diensten, kwaliteit, omvang en competenties van de fee-earners; diepte en breedte van de respectieve praktijken//sectoren etc.) bepalen de status quo en “startpositie” van een kantoor. Als dat helder is en de partnergroep een realistisch beeld heeft gekregen van de daadwerkelijke concurrentie positie, kunnen we kijken naar de meer strategische dimensies: waar willen we acteren, voor wie, op welk niveau (waarde oriëntatie van onze dienstverlening) en wat is er nodig om, gegeven de status quo, te winnen! Dat leidt tot het bepalen van een beperkt aantal strategische prioriteiten met een beperkte horizon, en een beperkt aantal workstreams met afgestemde, concrete projecten en initiatieven (SAP) om het aspiratie niveau en prioriteiten te verwezenlijken. In deze fase worden ook de definitieve keuzes gemaakt (we doen bepaalde dingen anders of niet meer) door een kantoor/partnergroep (altijd lastig bij advocaten/juristen). Veel kantoren maken de fout dat er teveel “prioriteiten” worden benoemd (vaag ook nog in vage bewoordingen) en te uitgebreide workstreams worden opgetuigd. Soms wordt strategie verward met ambitie niveau (voorbeeld: “… we willen een leidende positie in Corporate M&A, PE en Venture Capital transacties verwerven in Nederland”. De ambitie is duidelijk; de weg er naar toe – strategie, wordt niet benoemd).

Het gevolg is dat er vaak gebrekkige implementatie en opvolging plaatsvindt (een partnergroep/kantoor heeft nu eenmaal een beperkte “absorptie capaciteit”). Ons pleidooi is om discussies over AI, legal tech, noodzakelijke schaalgrootte/consolidatie, PE, en veranderende klant-kantoor relatie in te bedden in onderstaand, gestructureerd strategie model: een goede voorbereiding maakt een discussie in de partnergroep een stuk eenvoudiger en minder confronterend.

Welke elementen, afwegingen en vraagstukken vervolgens aan de orde komen bij onderwerpen als het introduceren en gebruik van AI, de noodzaak tot schaalvergroting en de mogelijke voordelen van PE, bespreken we hieronder.

De impact van AI op de advocatuur

AI tooling is in korte tijd uitgegroeid tot een structurele factor in de juridische dienstverlening en wij zien dat AI inmiddels op allerlei manieren toegepast en gebruikt wordt door advocaten. Maar dat is niet genoeg. Advocatenkantoren zullen zich moeten herbezinnen op hun toegevoegde waarde en de wijze waarop zij nog het verschil kunnen maken voor hun cliënten. Anders gezegd, het business en operating model moeten op de schop. Wat wij hierbij steeds terugzien, is dat AI de focus verschuift van uren schrijven naar waarde creatie, ondersteund door een efficiënte bedrijfsvoering met innovatieve werkprocessen en dienstverlening.

Hoe AI kan worden ingezet verschilt per kantoor en wordt ook bepaald door de positionering van een kantoor. Door de bank genomen kan je wel stellen dat grote kantoren AI gebruiken voor schaalvergroting, efficiëntie en nieuwe vormen van dienstverlening aan cliënten. Ze kunnen meer zaken aan (volgens Thomson Reuters bereiken Angelsaksische kantoren een efficiëntie verbetering van ca. 20-30%), verhogen hun marges (NB. effect op pricing model/prijsstelling) en verbeteren de voorspelbaarheid van hun dienstverlening. Middelgrote kantoren zien AI juist als kans om te concurreren met de top van de markt, terwijl nichekantoren dankzij AI hypergespecialiseerd kunnen opereren met een efficiëntie die voorheen niet mogelijk was.

AI kan het overigens niet alleen. Het versterkt wat er al is. Kantoren met duidelijke processen, goede samenwerking en een sterke cultuur van kennisdeling halen er enorme waarde uit. Kantoren die nog grotendeels bestaan uit een “collection of practices” zijn sterk afhankelijk van individuele werkstijlen, en lopen vast. Dit brengt ons weer bij het strategie huis voor advocatenkantoren. Met een stevig fundament en duidelijke toekomstvisie, wordt AI een strategische versneller. Zonder, is het niet meer dan een losse tool.

De praktijk leert dat het effectiever is om klein te beginnen. Door AI eerst te integreren in een enkel proces en daarvan de impact te meten, ontstaat een basis om op te schalen. Cruciaal daarbij is dat iemand binnen het kantoor verantwoordelijkheid neemt voor de adoptie en met specialisten wordt samengewerkt. Daarnaast is datakwaliteit een voorwaarde voor succes. Centrale opslag, strak versiebeheer en actuele kennisbanken vormen de brandstof voor AI.

De grootste rem op adoptie is niet technologie, maar mindset. Wij zien training daarom niet als een eenmalige exercitie maar als een doorlopend proces van bijscholing en innovatie. Tot slot werkt AI alleen wanneer het naadloos onderdeel is van de dagelijkse workflow en werkprocessen (die overigens per praktijk kunnen verschillen en in kaart moeten worden gebracht). Dat vraagt om integratie met documentmanagement, kennisbanken en templates, en om processen die vanaf het begin met AI in gedachten zijn ontworpen.

Schaalvergroting

Parallel aan de technologische ontwikkelingen zien we in Nederland een duidelijke trend richting fusies en schaalvergroting binnen de advocatuur. De drijfveren hiervoor zijn divers en structureel van aard. Stijgende kosten voor technologie en compliance, de behoefte aan bredere en meer geïntegreerde dienstverlening, een toenemende sector‑ en specialisatiefocus en aantrekkelijkere ontwikkel‑ en carrièrepaden voor talent maken dat veel kantoren kritisch naar hun huidige schaal kijken. Voor cliënten wordt het bovendien steeds belangrijker dat kantoren niet alleen juridische expertise leveren, maar ook continuïteit, voorspelbaarheid en capaciteit kunnen garanderen.

Schaalvergroting biedt in dat licht duidelijke voordelen. Grotere kantoren kunnen investeringen in technologie, AI‑toepassingen en professionalisering beter dragen en spreiden. Ondersteunende functies kunnen efficiënter worden ingericht, waardoor advocaten zich meer kunnen richten op inhoud en cliëntwaarde. Daarnaast maakt schaal het mogelijk om gespecialiseerde teams te vormen die zowel juridisch diepgaand als commercieel relevant zijn, iets wat voor kleinere kantoren steeds lastiger wordt.

Tegelijkertijd is schaalvergroting geen garantie voor succes. Wat wij in de praktijk zien is dat veel fusies en samenwerkingen mislukken niet op juridisch of financieel vlak, maar op cultureel en organisatorisch niveau. Het samenbrengen van twee of meer kantoren vraagt om duidelijke keuzes op het gebied van governance, besluitvorming en leiderschap. Ook hiervoor geldt dat je eerst je eigen huis op orde moet hebben met een gedeelde visie en strategie voor de toekomst, inclusief op het gebied van financiering, technologie, innovatie en de rol van AI. Anders bestaat het risico dat schaal vooral leidt tot meer complexiteit, interne frictie en verlies aan wendbaarheid.

Wanneer schaalvergroting wél slaagt, ontstaat een kantoor dat beter gepositioneerd is voor de toekomst. Niet alleen vanwege de grotere investeringskracht, maar ook doordat schaal het mogelijk maakt om processen te standaardiseren, data centraal te organiseren en technologische vernieuwing structureel door te voeren. In dat opzicht versterken schaalvergroting en AI‑transformatie elkaar wederzijds: schaal maakt substantiële investeringen in technologie haalbaar, terwijl technologie de efficiëntie, kwaliteit en consistentie van een groter kantoor verder verhoogt.

Private Equity

De discussie over de mogelijke rol van PE in de Nederlandse advocatuur is de afgelopen jaren sterk toegenomen. Hoewel externe eigendom door niet‑advocaten momenteel verboden is dat begrijpelijk vanwege de toenemende behoefte aan investeringen in technologie, AI, schaalvergroting en professionalisering. Extern kapitaal lijkt hiervoor een logische oplossing, maar de vraag of PE en advocatuur werkelijk bij elkaar passen, is een ingewikkelde.

De advocatuur heeft kenmerken die PE‑fondsen in eerste instantie aantrekkelijk vinden. De vraag naar juridische diensten is relatief stabiel, kantoren realiseren doorgaans hoge marges en de sector biedt ruimte voor innovatie en efficiencyverbetering. Daarnaast is de markt gefragmenteerd, wat mogelijkheden biedt voor consolidatie en schaalvoordelen.

Toch wegen deze voordelen niet vanzelfsprekend op tegen de beperkingen van de sector voor PE-fondsen. De belangrijkste belemmering is de beperkte schaalbaarheid van het verdienmodel. Dit is anders bij ALSPs en legal tech bedrijven, maar de omzet van advocatenkantoren is direct gekoppeld aan de inzet van hoogopgeleide professionals, zelfs met technologische ondersteuning en AI. Naar onze overtuiging  maakt dit het lastig om binnen de gebruikelijke horizon van PE fondens binnen vijf tot zeven jaar een substantiële waardestijging te behalen.

Ook de exitmogelijkheden voor PE-fondsen zijn beperkt. Een beursgang is in Nederland niet toegestaan en in landen waar dit wel kan, blijkt het zeldzaam en risicovol. Andere PE‑fondsen zullen weinig interesse tonen vanwege het gebrek aan schaalbare groei, terwijl partners doorgaans niet bereid zijn een premie te betalen voor hun eigen kantoor. Zelfs bij versoepeling van regelgeving blijven beperkingen bestaan vanwege het publieke belang van de advocatuur, zoals eisen aan onafhankelijkheid en toezicht op financiële structuren.

Voor advocatenkantoren kan PE‑deelname voordelen bieden, zoals toegang tot kapitaal voor technologische investeringen en verdere professionalisering, al wordt de kapitaalbehoefte van kantoren vaak overschat en zijn alternatieve financieringsvormen vaak voldoende.

Ook vanuit het perspectief van de advocatuur is externe financiering door PE-fondsen lastig. Het verdienmodel is nog steeds overwegendtijdgedreven, waardoor extra investeringen niet automatisch tot omzetgroei leiden. Daarnaast hechten advocaten aan professionele autonomie. De komst van een externe aandeelhouder kan spanning veroorzaken tussen winstmaximalisatie en beroepsnormen, en zelfs de perceptie van beïnvloeding kan schadelijk zijn.Het partnerschapsmodel botst bovendien met de logica van PE. Winst wordt traditioneel volledig aan partners uitgekeerd, terwijl PE-fondsen een structurele winstafdracht verwachten.

De discussie over PE maakt duidelijke waar de belangen botsen in de vormgeving van advocatuur. Het gaat dan niet zozeer over strategische ambitie aan bovenkant van het strategie huis maar eerder juis over de fundering en interne samenhang van het business en operating model, waarover overeenstemming moet zijn.

De strategische driehoek

AI, schaalvergroting en investeringen vormen in de praktijk een strategische driehoek in de advocatuur. Ze versterken elkaar en zijn moeilijk los van elkaar te zien. AI vraagt om schaal, schaal vraagt om investeringskracht en investeringskracht vraagt om volwassen governance. Kantoren die deze elementen in samenhang benaderen, bouwen aan een toekomstbestendig model. Kantoren die ze los van elkaar zien, lopen het risico op suboptimale keuzes zoals een AI‑project zonder schaal, een fusie zonder digitaliseringsvisie of een investeerder zonder strategische richting.

De Nederlandse advocatuur van morgen moet zich nog uitvinden, met een nieuwe toegevoegde waarde voor cliënten. De kantoren die nu investeren in hun fundament van processen, cultuur en governance, kunnen AI, schaalvergroting en investeringskracht inzetten als strategische versnellers. Wie dit serieus neemt, bouwt aan een kantoor dat niet alleen vandaag concurrerend is, maar ook over tien jaar.

Rutger Lambriex; partner Venturis Consulting Group – Amsterdam

Gerard Tanja; partner Venturis Consulting Group – Amsterdam