2023: Komt er een einde aan de “best-year-ever” reeks?

De periode 2020 – 2022 was uitstekend voor de Nederlandse advocatenkantoren. Veel werk, en daarmee groeiende omzet, hoge productiviteit en schitterende winstdelen. De meeste kantoren wisten de winstgevendheid en marge behoorlijk te vergroten; een heel comfortabele situatie. De vraag is of 2023 (en de daaropvolgende jaren) eenzelfde beeld zal laten zien, of dat de Nederlandse advocatuur met tegenwind zal worden geconfronteerd.

Hoewel een langdurige en diepe economische recessie niet wordt voorspeld, moeten advocatenkantoren zich toch voorbereiden op mindere en moeilijkere jaren. Daarvoor kunnen ze lessen trekken uit de vorige recessie. Venturis’ onderzoek naar de effecten van de financiële en opvolgende eurocrisis (2008 – 2012) op de Nederlandse advocatuur laat zien dat de advocatuur met enige vertraging, maar wel in de volle breedte, door de recessie werd geraakt. De juridische sector kromp gemiddeld minder dan de andere sectoren, maar binnen de groep van juridische dienstverleners werden advocatenkantoren wel relatief zwaarder getroffen.

Opmerkelijk waren de enorme verschillen tussen de onderzochte (Top 25) advocatenkantoren. Sommige kantoren lieten zich totaal verrassen door de crisis (of waren niet bij machte bij te sturen) en lieten een omzetkrimp van dubbele cijfers zien, soms zelfs enkele jaren achtereen. Daartegenover stonden kantoren met slechts een matige en korte daling van omzet en winstgevendheid, waarna na stabilisatie, vanaf 2011/2012 het pad weer omhoog werd gevonden. Er waren kantoren die 5 of meer jaren nodig hadden om op het pre-crisis omzetniveau terug te komen, zelfs langer nog voor het oorspronkelijke winstniveau.

Maar er waren ook kantoren die nauwelijks werden geraakt en slechts last hadden van een korte periode van stagnatie, snel gevolgd door een constante groei.

Nadere analyse laat zien dat (drie) factoren van doorslaggevende betekenis zijn geweest bij de verklaring van de verschillen tussen kantoren:

a. strategische focus;
b. datagedreven besluitvorming op basis van een gedegen analyse van beschikbare data (zowel op het gebied van financieel-economische kpi’s als op klant portfolio niveau);
c. snelle besluitvorming en gedisciplineerde implementatie.

Naast mogelijk lastige jaren met teruglopende economische activiteit speelt dat advocatenkantoren in de komende jaren moeten omgaan met de opkomst van kunstmatige intelligentie zoals ChatGPT, dat naar het zich laat aanzien, van grote invloed zal zijn op het bedrijfs- en verdienmodel van de advocatuur. De vraag voor ieder kantoor is dan ook: wat kunnen we doen om ons optimaal voor te bereiden? Wat zijn onze concrete uitdagingen en welke mogelijkheden hebben we om daarop te reageren?

 

 

• Niche/boutique kantoren opgenomen in de NL Top 50 zijn niet opgenomen
• Niet alle NL Top 50 kantoren hebben een Chambers ranking
• Gebaseerd op Chambers 2023 data; analyse Venturis Consulting Group / IT Factor

Strategische focus
Strategische focus (en, nog belangrijker, als kantoor in staat zijn om een eenmaal uitgewerkt, concreet strategisch actieplan daadwerkelijk door te voeren) is de belangrijkste “driver” voor de concurrerende positionering, winstgevendheid en productiviteit van een advocatenkantoor. Een consistente strategische focus bepaalt het type werkzaamheden, de praktijkoriëntatie en de gerealiseerde tarieven van een kantoor. Het bepaalt dus ook wat het kantoor niet meer doet! Strategische focus leidt altijd tot een op het gewenste klantportfolio afgestemde, optimale praktijk “mix”, hoogwaardig(er) werk en gemiddeld, hogere, gerealiseerde tarieven.

De verschillen tussen advocatenkantoren in winstgevendheid zijn altijd al behoorlijk geweest. Echter, de laatste jaren zien we in Nederland (net als in Duitsland, Frankrijk, Italië en de Nordics) een trend die eerder plaatsvond in de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk: de verschillen tussen kantoren opererend in het hogere marktsegment en de rest\ is enorm gegroeid. Die kloof zal, net als tussen de AMLAW Top 50 en de rest, en de UK Top 20 en de rest, alleen maar groter worden. Het is geen toeval dat in de meer volwassen juridische markten de scheiding tussen de bovenkant van de markt en de rest steeds groter wordt. Overigens verwachten we dat de toename van technologiegebruik deze trend zal versterken.

In Nederland hebben we bovendien een steeds grotere scheiding zien ontstaan tussen de prestaties en winstgevendheid van Randstedelijke, onafhankelijke kantoren (maar ook van de Amsterdamse vestigingen van internationale kantoren), en “de rest”. Ook die verschillen zullen de komende jaren alleen maar groter worden, zowel qua omzet, winstgevendheid als de mogelijkheid om noodzakelijke investeringen te doen en het vermogen om schaars talent naar binnen te halen en te behouden. Veel van deze kantoren konden groeien in de hogere marktsegmenten omdat ze voldoende onderscheidend vermogen, diepte en breedte in bepaalde praktijken en sectoren hebben ontwikkeld. Cliënten zijn bereid hiervoor (nog steeds) premium tarieven te betalen. Deze kantoren hebben steeds duidelijke(re) keuzes moeten maken in uit te voeren werkzaamheden, prijsstelling en bijbehorend type praktijk/business model (NB Overigens zou dat ook weer heel interessante mogelijkheden kunnen bieden voor andere kantoren!).

 

Gerard Tanja – Partner Venturis Consulting Group (Amsterdam)

Nu al zien we kantoren/praktijken in de NL Top 25 waar het gerealiseerd tarief voor mid-level medewerkers hoger is dan voor partners bij kantoren in het tweede deel van de NL Top 50. Voor wat betreft dit laatste biedt de Reputation en Talent Intensity matrix van NL-kantoren zoals Venturis en IT Factor die voor alle Europese markten heeft ontwikkeld, een aardig aanknopingspunt. Is het toeval dat kantoren met een gemiddeld hoge(re) talent intensiteit, enkele uitzonderingen daargelaten, tevens een gemiddeld hogere winstgevendheid en performance laten zien?

• Overzicht omvang sectoren ‘zijn fictief’; omvang bol wordt bepaald door aantal cliënten per sector
• Dashboard geeft tevens inzicht in kpi’s per client, type werkzaamheden en marge/winstgevendheid op client en matter niveau
• Design Venturis Consulting Group / IT Factor

 

Datagedreven besluitvorming en gedegen analyse
Om tot een juiste strategische focus te komen, is datagedreven besluitvorming en analyse nodig. Kantoren beschikken over een enorme hoeveelheid klant- en performance data, maar zijn vaak onvoldoende in staat (of hebben niet de middelen), om verschillende bestanden effectief te combineren. Management rapportages zijn daardoor niet altijd geschikt en bieden vaak onvoldoende inzicht om concrete actie(s) te ondernemen. Kantoren met strategische focus ondersteunen partners, praktijk- en sectorgroepen met heldere en visueel aantrekkelijke analyses en brengen de factoren die performance, winstgevendheid en marge beïnvloeden duidelijk in kaart.

Cliënten die door meer dan een praktijkgroep bediend worden, benaderen kantoren vaak voor de meer complexe(re) zaken, genereren aantoonbaar meer omzet, dragen meer bij aan de winstgevendheid en zijn vaak stevig(er) verbonden met een kantoor (in een markt met toenemende partnermobiliteit ook geen overbodige luxe). Met behulp van een analyse van het klantportfolio op sectorniveau en praktijkniveau, “type” verrichte werkzaamheden, afgesproken (en gerealiseerde) prijsstelling en sourcing/stallng kunnen winstbijdrage en marge worden bepaald. Met een paar interactieve en intuïtieve dashboards kan dit relatief eenvoudig inzichtelijk worden gemaakt op kantoor-, praktijk- en partner niveau.

In combinatie met een beperkt aantal performance dashboards gebaseerd op een voor de advocatuur aangepaste RULES-methodiek (RULES: Realisatie, Utilisatie, Leverage, Expenses en Speed), wordt praktijkmanagement en het bepalen van een voor het kantoor geschikte klant- en sector strategie een stuk eenvoudiger.

 

Martijn Lesterhuis – Partner Venturis Consulting Group (Amsterdam)

 

Voorbereiden op tegenwind
Zoals gezegd ligt een echte recessie niet in de lijn der verwachting, maar zullen de komende jaren voor de advocatuur waarschijnlijk wat lastiger worden nu de M&A-activiteit in
sommige sectoren vrijwel tot stilstand is gekomen, de financiële markten onrustig blijven, consumentenvertrouwen laag is en de gevolgen van geopolitieke ontwikkelen onzeker en moeilijk voorspelbaar zijn. Een aantal AMLAW 50 kantoren hebben de eerste ontslagrondes en kantoorsluitingen al aangekondigd; sommige Britse kantoren hebben bezuinigingsplannen gelanceerd. De primaire management reflexen zien we dus al. Laten we eerst vaststellen waar Nederlandse kantoren grosso modo in ieder geval rekening mee moeten gaan houden en waar men, naast geopolitieke ontwikkelingen, mogelijke verstoring van de handelsstromen, en de voortgaande internationalisering, de komende jaren direct mee zal worden geconfronteerd:

• Informatie in dashboard is fictief
• Design Venturis Consulting Group / IT Factor Design

a. opwaartse prijzendruk en gevolgen van inflatie (is een kantoor/zijn de praktijken in staat om een gestegen kostenniveau op te vangen middels aanpassing tarieven, verbetering productiviteit en operational excellence?);

b. behoorlijke verschillen in bedrijvigheid en activiteiten per economische sector en afname van de transactie praktijk (hebben kantoren voldoende inzicht in de vermoedelijke effecten op de samenstelling van het klant portfolio, sector activiteiten/type werkzaamheden en de bij deze werkzaamheden betrokken praktijken om wijzigingen aan te brengen en zich voor te bereiden?);

c. wijzigingen in/professionalisering van de inkoop van juridische diensten en veranderend inkoop patroon (meer focus aanbrengen op toegevoegde waarde en prijsstelling, inschakelen new law companies, het toenemend gebruik van technologie, kunstmatige intelligentie en legal operations management door bedrijfsjuridische afdelingen); en,

d. aanpassingen in het bedrijfs-, organisatie- (en daarmee) verdienmodel van het kantoor vanwege de toename van kunstmatige intelligentie in de praktijkvoering.

Uiteraard verschilt de mate van beïnvloeding van deze factoren per kantoor: een M&A boutique kantoor met een focus op energy & infra zal een ander proces moeten doormaken dan een algemeen, onafhankelijk business kantoor met een grote internationale, inbound referral praktijk. Een litigation boutique bevindt zich in een geheel andere positie dan een lokale vestiging van een internationaal kantoor en een algemeen, mid-market kantoor heeft weer heel andere uitdagingen dan een kantoor gepositioneerd aan de bovenkant van markt.

De voorbereiding op de komende periode zal per kantoor verschillend zijn: de analyse van de combinatie huidige business model, samenstelling en opbouw klantportfolio, en type werkzaamheden, alsmede de praktijk “mix”, zullen de aanpak en prioriteiten van het kantoor bepalen. Welk intern proces zou een kantoor, gegeven de huidige VUCA-situatie, moeten doorlopen?

Een kantoor zou kunnen beginnen met een zogenaamde “sector heatmap analyse”: welke, voor het kantoor relevante, sectoren worden door een stagnerende economie vooral geraakt? Wat zijn de te verwachten effecten? Welke sectoren zullen niet of minder geraakt worden? Kunnen we ergens disruptie verwachten? Wat zijn de mogelijke gevolgen voor de diverse sectorspelers en waar liggen de kansen?

Stap 2 richt zich op het vaststellen van de te verwachten gevolgen voor individuele praktijken en het in kaart brengen van de mogelijke gevolgen voor de “praktijk mix” van het kantoor. Dit geldt zowel voor de impact van economische teruggang, als de impact van kunstmatige intelligentie. Ook in het laatste geval, zal de invloed per praktijk verschillen en is het belangrijk een vergelijkbare heatmap te maken.

De laatste stap betreft dan het samenbrengen van de eerdergenoemde performance- en klantportfolio- analyse met de uitkomsten van de hierboven beschreven sector & praktijkanalyse: de potentiële gevolgen voor de respectieve praktijken en werkzaamheden worden duidelijk, maar ook mogelijkheden en nieuwe kansen. Uitkomst: een gedegen voorbereiding en kantoor specifieke onderbouwing van de te sturen koers voor de komende, onzekere jaren. Daarnaast vormt een dergelijk traject een goede gelegenheid om een basis te leggen voor de toekomstige, concurrerende positionering, diepte en breedte aan te brengen in de praktijk “mix” en groei gebieden te identificeren.

Een dergelijk traject hoeft in beginsel niet lang te duren, de noodzakelijke en meest belangrijke data is redelijkerwijze in elk kantoor aanwezig (vaak wel op verschillende plekken en mogelijk “verstopt” in diverse systemen), maar het proces is eenvoudig te managen en levert altijd nieuwe inzichten op. De uitdaging ligt in de implementatie en het doorvoeren van de noodzakelijke aanpassingen. Maar het alternatief, afwachten, stil zitten en hopen tot alles weer “normaal” zal worden, is in een tijd van volatiliteit, onzekerheid en verandering geen optie!

MARTIJN LESTERHUIS

GERARD TANJA

venturisconsulting.com